餐饮配送供应链的五种核心模式

    餐饮业态下供应链系统的应用场景一般较为复杂，并且具有多变性，而从业人员操作水平和接受能力层次不齐，往往给餐饮行业的发展带来了一定的制约作用。

    一提起供应链产品，一下子会想到进销存，进货、销售、库存，这是经营个体基础的也是重要的三大环节，因为涉及到成本、收入等和“钱”相关的计算，所以进销存三方管理人之间的关系（单据流转、单位转换、审批流、角色权限等）也比较复杂。

    然而这仅仅只是指一个个体内的进销存管理，真正的餐饮供应链中，若是中大型餐饮集团，还会加入多个个体（例如门店、集团、供应商、OEM、区域采配中心等）之间的协作流程，这中间的每个个体，都会或多或少的直接或间接地参与进销存流程，而他们之间，又会因打通进销存流程或者适度同步进销存信息。总之产品设计要考虑实际业务场景的复杂性，需要在逻辑要求的严密性和使用模式的通用性之间不断权衡周旋。

    餐饮的供应链业务在环节上不仅仅涉及到进销存，还有更复杂的各类报表、计算、其他模块，而仅仅是进销存，每一类涉及的单据都有很多种，每一种的业务场景和所遵循的原则也不同。便利性和效率是餐饮供应链体系重要的体系。

    （1）便利性：举个例子，实际场景中，大多采买都会形成固定的班次，物料其实每次也大多相同，为了方便用户重复批量操作制单，你会想到什么？当然是复制粘贴，也就是单据的复制。再举个例子，一些属性类似且包含内容变动不大的元素，却会被高频的选取或分配，这时就要考虑是否可以把它们做成组或者模板，便于用户快速操作。

    （2）效率性：除了基本的页面上点击、选择次数尽量降低，保持操作连贯性，还有就是在pc端，尽量使用键盘化操作（关于这一点，其实我们也一直没做到），这点也是用户渴望的效果，因为不断在鼠标点选和键盘录入中切换，频繁中断操作流，即使是制单老手，也会影响效率。但完全键盘化，这也只是理想中的目标，因为有时也不得不考虑，这种优化的成本和副作用。

餐饮配送供应链的五种模式

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门店—总店

一些规模较小的非连锁商户，通常不会有区域的配送中心这一结构。或者在实际场景中，总店有仓库可以贮存部分库存，简单地“兼任”配送中心这一环节，成为了品牌整体管理和销售品项的集合体。这些类型的商户使用供应链更注重的是单店个体的进销存功能，而这个“销”则主要体现在总店直接对门店销售。

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门店—配送中心

配送中心通常可以理解为一个货物的集散中心，会贮存一定量保存条件较低、保质期较长、门店高频需要，但为了品质把关又不许门店自行采购的品项库存。

当门店向配送中心下单，配送中心可以直接从库存中销售发货，无需先向供应商下采购订单采购。

“门店—配送中心”和“门店—总店”二者的不同：

听起来基本上和第一点中的门店——总店模式一样，从单一流程上来看确实是一样的，但是在系统设计上来讲：

第一，在职能方面，总店是全局管理+营业+总仓的职能集合体，这种模式适合的是1对1（一个总店销售给一个门店），或1对多（一个总店销售给少数几个门店）。而配送中心，则是仅有总仓或加工职能的个体，一般适合1对多（一个配送中心销售给其区域内所有门店）或多对多（一个集团下，有多个配送中心，除了负责自己区域门店的销售外，也会给其他区域门店配货）。

第二，在功能设计上，由于“门店——总店”模式中，总店负责的门店较少，故采销系统具备基础功能即可，门店端有采购订单管理、总店端有销售订单管理等主要模块。

而“门店——配送中心”模式中，由于配送中心用户通常要处理大量门店的采购需求，为了减轻审批、拆单的负担，同时避免订货需求碎片化而造成的实际业务中库管及采销管理成本增高，供应链系统需要设计的更加效率化，仅在销售订单管理这个环节前，往往还需要有订货看板（用于规范门店的订货品类及时间规则）、门店订货需求池等功能（用于批量有序的处理大量门店品项订购需求），以及拆单环节。门店端也要遵从订货看板下单。而这也只是基本的，如果想要有更加全面还可以对配送路线加以职能分配、管控…能做的还有很多，暂时不赘述。

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门店—配送中心—供应商—门店

上面说到有些品项配送中心会常存，但是像一些生鲜等，新鲜程度要求高、存储成本更高，但又不能放任门店自行采购，就会产生这种“门店——配送中心——供应商——门店”模式，即门店订货，配送中心收到订货需求，再向供应商采购，由供应商直接配送到门店。这种模式其实大家平时在电商平台购买商品也会遇到，比如在京东买东西，就会有的在商品页表明需要先向供应商采购再配送到你手中。

这种模式下系统设计方面需要注意的以下几点：

第一，如果供应商并不在你的供应链系统内，由于下单主体和要货主体不一致，就必须在配送中心向供应商下单后，设计有效的外部通知方式，通知供应商他所需配送的门店地址。

第二，反馈机制。由于验货的是门店，而一般向供应商付款的是配送中心，门店月末再向配送中心集中结账。经过门店清点验收后实际收到的货物可能或多或少与订货需求有差异（供应商少送漏送或途中品项变质损坏是常有的事儿），所以需要一个基于订单的有效收货反馈机制，以便配送中心和供应商结算货款。

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门店—配送中心—中央厨房—门店

如果门店订购的是需要二次加工的品项，则在上一方式的基础上，要加入中央厨房或者OEM（代工生产）。有些大型餐饮企业会有自己的中央厨房，例如海底捞的，除了加工一些成品、半成品供给给自己集团下的店铺，也会供给其他渠道（例如各大超市、商铺）。

如果供应链系统足够强大，可以把中央厨房也纳入系统中，则可以支持这一整套模式。而中央厨房的加入，会使得流程变的更为复杂，一般是中央厨房接单生产，库存不足时自行采购，起码会涉及订单管理、进销存管理、加工卡管理等。而实际场景中，中央厨房的出品既有可能直接配送给门店，也会配送给配送中心，仅是进销存的管理设计复杂程度就不亚于配送中心。

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门店/配送中心/中央厨房—供应商

其实除了上面提到的协作采销方式外，还有一种基本的方式，就是各个主体自己去向外部供应商采购。不过目前很多餐饮供应链系统中，外部供应商端为第三方，不在系统内，所以供应商销售给门店／配送中心／中央厨房的行为一般在系统内只体现于采购订单和采购入库单中，供应商的销售行为则不在系统内。

看了这么多模式，你们可能觉得这几个主体之间的协作方式多到可以排列组合了，但是其实根据供应链的目标群体不同，也并不是要全部具备这些流程。如果产品瞄准的长尾小众市场，或者产品中有简易版本，则搭建模式1即可。如果剑指大型连锁，则可以考虑后面几种，并且也不需要一口气全包含，先搭建基础的、再当前客户中普遍的模式，再补充加入其他环节来做到差异化增强市场竞争力也未必不可。并且也不一定要面面俱到，照葫芦画瓢，切记灵活地低成本地设计出满足用户需求的功能才是产品经理需要具备的能力。